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Alliances et groupements : aspects juridiques
Le 17 novembre 2011
Les alliances stratégiques et accords interentreprises peuvent être des solutions anti-crise efficaces. A condition de sécuriser son opération.

En période de crise et de difficulté de financement, la recherche de pistes de croissance par la voie de coopération interentreprises est à privilégier. Encore faut-il aborder ces opérations de manière aussi rationnelle que toute opération de croissance externe, pour éviter les mauvaises surprises, pouvoir se désengager en limitant les risques, si nécessaire, et surtout s’assurer de l’atteinte de ses objectifs.

1. Éviter les risques de requalification

L’une des tentations, lors de la mise en place d’un accord de partenariat, serait de vouloir tester son partenaire sur un premier projet avant de mettre les choses en forme. Outre le fait que cette méthode ne permettrait pas d’aborder la question centrale des objectifs des parties (voir parag. 2 ci-dessous), elle peut donner lieu à l’existence d’une société créée de fait. Or, ce risque existe dès que les parties sont apparues, vis-à-vis des tiers, comme agissant en qualité d’associés, et la spécificité de cette forme sociale est la responsabilité conjointe et indéfinie des associés.

La deuxième erreur serait de vouloir se dispenser d’une analyse technique de l’accord mis en place. Ainsi, à titre d’exemple, si l’accord, quelque soit son titre, présente les caractéristiques d’un accord d’agence commerciale, la partie qui distribue les produits ou services de son associé, pourrait, au jour de la résiliation du contrat, exiger de percevoir l’indemnisation prévue pour les agents commerciaux.

2. Méthode de travail

La mise en place d’un partenariat exige, non pas de décider d’abord d’une forme d’accord pour tâcher d’y faire entrer l’objectif commun, mais au contraire de définir le projet, pour choisir, en fonction des critères retenus, la forme la plus adaptée.

Le travail des parties doit porter sur :

- la définition des apports de chacune des parties (financiers, humains matériels) ;

- la définition des objectifs de chacune des parties (centralisation des achats, développement de produits/services, prospection de clients) ;

- le choix du mode de gouvernance.

3. Formes d’alliance ou de coopération

Les alliances, en fonction des objectifs (pérennité, modalités de sortie, limitation de la responsabilité, etc.) peuvent prendre des formes très diverses.

La forme la plus légère sera une structure contractuelle, soit sous forme d’une coopération ponctuelle (accord de distribution, contrat de R&D, sous-traitance) sur un projet ou un produit spécifique, ou bien un accord plus pérenne (contrat de consortium).

Certains groupements peuvent se contenter de formes spécifiquement destinées aux groupements (GIE, GEIE, GME). L’utilisation de ces formes ne dispense pas d’un travail de répartition des rôles, des responsabilités. Leur inconvénient tient à l’absence de limitation de la responsabilité des membres de ces groupements.

Les alliances peuvent également prendre la forme de structures sociales plus courantes (SA, SARL, SAS, JV pour des sociétés étrangères). L’intérêt de ces structures est leur indépendance, au moins potentielle (possibilité de céder le capital, existence d’un intérêt social propre).

4. Points clé d’une alliance

Quelque soit la forme retenue pour l’alliance, certains points doivent faire l’objet de discussions précises, et en particulier :

- Gouvernance (modes de décision, représentation) ;

- Apports de moyens humains/matériels (transfert de propriété ou concession d’usage seulement de droits de propriété intellectuelle, transfert de savoir-faire, mise à disposition de personnel, apport financier initial et complémentaire, etc.) ;

- Allocation des charges/bénéfices/responsabilités (répartition de la marge, des frais de développement/commercialisation) ;

- Retrait/exclusion (cas de défaillance d’un partenaire) ;

- Dévolution des droits (droits de propriété ou d’usage des droits protégeables développés dans le cadre de l’alliance) ;

- Sécurisation et confidentialité des informations confidentielles.

Après la formalisation des accords, il ne faut pas négliger de faire exister le dialogue entre les parties, et de faire évoluer l’alliance pour l’adapter aux besoins et aux capacités du marché



  Yann Martin-Lavigne - Avocat à la Cour - Spécialiste en Droit des Sociétés
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